在“互联网+” 环境下，要实现转型升级，就必须通过“组织扁平化、决策去中心化，划小核算单元，激活基层单元的活力，对市场变化做出迅捷反应、提升公司竞争力”。这就需要企业在全集团范围内进行资源集中、共享、协同，为一线提供精细化、高效率、低成本的平台化支撑服务，体现管理的价值创造能力。我们融合众多集团企业的先进管理经验，综合运用互联网、大数据、移动应用等新技术，提出集团管控信息化方案，可以帮助企业通过技术、管理创新，提升运营效率、体现管理价值，助力企业创新、转型、升级。

在“互联网+”环境下，客户需求越来越个性化，企业必须由过去“标准化、大批量、长周期”经营模式向“个性化、小批量、短周期”经营模式转型，需要企业能及时发掘需求空间、高效组织生产运营、准确进行定价决策。

这就要求企业改变过去层层传递的金字塔型决策链条，通过“组织扁平化、决策去中心化，划小核算单元，激活基层单元的活力，对市场变化做出迅捷反应、提升公司竞争力”。 这对企业内部资源的管理效率提出更高要求： 需要在全集团范围内进行资源集中、共享、协同，为一线提供精细化、高效率、低成本的平台化支撑服务，体现管理的价值创造能力。

通过互联网、大数据、移动应用等新技术的支撑，可以对企业业务经营进行事前预警、事中控制、事后决策，为企业各层级提供智能化的决策依据，提升企业竞争力，助力企业创新、转型、升级。

互联网+集团管控基本框架和体系：

在集团管控的三个大层级上，按照业务管理要素各自形成闭环：

◈ 在战略管控层，面向事前战略决策，事中风险控制，事后分析考核，通过大数据智能分析为高层决策提供依据；

◈ 在资源管控层面，通过对企业核心运营资源（人财物）的高效集约协同配置，为一线业务提供共享化的支撑平台，同时为贯彻落实集团战略提供管理抓手；

◈ 在业务操作层面，通过对供产销全过程的管理，以客户为中心提供个性化快速反映支撑，并通过大数据进行精细化的价值管理。

在各个层面，通过信息化手段，与业务管理模式创新融合，为集团运营提供三大管控体系、十二大管理工具：

通过互联网、大数据等新技术与管理模式创新，可以助力传统企业在人、财、物、供、产、销各个领域实现模式创新、价值创新：

集团管控应用方案：

◈ 互联网+决策支持

在传统的分析应用之外，通过大数据及移动应用等新技术，为各管理层级提供更及时、更精准、更全面的信息数据服务，使得科学决策、及时决策、全员决策成为可能。

◈ 互联网+全面预算

通过管理与业务以体系的信息化协同，实现全面预算与业务控制、绩效评价、智能分析全面融合，形成真正的管理闭环。通过大数据分析、行业对标等技术手段提高预算的准确性。

◈ 互联网+财务核算

通过工作流程优化、影像管理、移动应用等技术，支撑财务共享服务中心运营，实现财务管理模式创新，优化核算财务、战略财务、业务财务之间的结构比重，为集团业务发展提供平台化服务。

◈ 互联网+管理会计

针对互联网环境下的客户需求小批量、个性化趋势，需要对内部责任组织进行细化，建立绩效评价体系，从而激发经营活力。智能制造模式下，成本核算更加精细，支持定价决策，支持多维度价值分析。

◈ 互联网+司库管理

资金流动性对企业越来越重要，司库与资金管理的关注点从资金池越来越向营运资金管理、产融结合发展。通过新的管理工具、模式创新，可以协助财务部门以资金为抓手更多的参与到整个运营环节中，使得业财一体变得更加容易，最大程度实现资金的安全、效率、效益管理。

◈ 互联网+人力资源

通过移动应用，管理层把所有员工装进口袋，看透组织、看透员工、掌握动态，人人都成为HR专家；通过员工轨迹、移动考勤、及时考核等创新，将组织经营目标与员工行为管理结合，提升战略贯彻能力。

◈ 互联网+资产

通过加强利用资产运行大数据实现智能化运维，及时通过信息互通实现资产智能调拨，充分利用产能；以核心战略资产为中心，实现运营管理的精细化，提升价值创造能力。

◈ 互联网+采购管理

通过横向与纵向互联，推动财务业务的协同与一体化，有效管理供应商信用，优化集团现有的资产配置，实现对集团采购活动的精准管控和智能分析。

◈ 互联网+生产管理

打造调度指挥数字化、生产排产智能化、车间现场看板化、数据采集自动化、质量管理透明化、物料管理精细化。

◈ 互联网+销售管理

充分利用第三方电商服务，对B2C、B2B、B2B2C以及O2O等多种业务模式的有机融合和管理，提升营销竞争力。